项目管理

引言

底层思维+环境变量=方法论

所有导致项目失败的问题，冰山下都有同一个源头，那就是“失焦” （关注力不在同一个点上）。这包含以下四个方面。

• 目标的失焦：发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。
• 人力的失焦：项目团队及干系人，各自有各自的诉求，形不成合力。
• 计划的失焦：团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖冲突。
• 行动的失焦：遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一落地的解决方案。

常识篇：项目管理常识，为你浓缩体系精华

新手管理的三大误区

1. 凡事恨不得事必躬亲
   如何影响他人去做好一件事呢？成功施加影响的三个层次分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability）。
2. 追在别人屁股后面做监工
   最该做的，并不是每天监督逐个人、逐条事项，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。
   启动会 清晰目标，定义标准，指定分段计划，简历协同流程规则，明确各个角色指责，站会周会等 借助规则和工具达到监控目的
3. 拿着锤子，看哪里都是钉子
   需要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境，明确几个问题：时间、成本、质量、范围这几个因素；目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么；如果打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行

   十大领域

   “项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”
   将项目管理的工作内容划分为：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。
   其中，进度、成本、质量、范围是4个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是5个辅助领域和1个整体领域
   

整合管理是要告诉你，作为这个活动的大内总管，你该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果

五大过程期

1. 启动过程组、
   包括识别干系人和制定项目章程两个子过程
2. 规划过程组、
   根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。
   规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项（如下图所示），而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新.
3. 执行过程组、
   这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标
4. 监控过程组
   当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时调整各方，以更好地实现目标。需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整
5. 收尾过程组
   不管项目成功与否，“趁热”复盘。复盘通常会带给我们很多有价值的信息和启示，比如哪些致命风险需要在一开始就被很好地管理和应对，再来一次的话，我们该怎么做。

硬技能篇：实战硬核技能，串讲完整的项目流程

启动

识别项目中的四类干系人。需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。
可以把项目干系人分成四类：

1. “高利益-高权力”代表：项目发起人；
   发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的，问对方：目标、资源限制 外部资源、流程、团队、沟通、期望
2. “低利益-高权力”代表：职能经理；
   最重要的就是弄清楚他抵制的原因，不带评判地去了解，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解对方的逻辑，才有可能进一步施加影响。
   支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，给整个项目组带来最大的收益。
   问对方： 团队、目标、沟通、合作、风险、期望
3. “高利益-低权力”代表：项目组成员；
   问对方：流程、目标、风险
4. “低利益-低权力”代表：外围支持人员。

规划

计划是各个角色协同工作的基准，是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。
Visio 工具
时间坐标系下：工期 + 前置任务 = 关键路径
梳理以下几点：

1. 具体：对工作项进行WBS分解
2. 全面：识别依赖并画出关键路径
3. 准确：尽早定义完成标准共识
4. 共识：召开全员规划会，对齐信息计划；发邮件共享项目文档，正式告知
5. 即时：及时调整变更，并公开告知所有项目组成员

执行

闭环反馈执行

• 方案评审
  个典型的决策机制，叫作OARP。
  1. 负责人（Owner）：负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定；
  2. 批准者 （Approver)：最终批准者；
  3. 审核者（Reviewer）：负责人和批准者挑选出的审核人。审核者有责任对文档进行讨论分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复；
  4. 参与者 （Participant）：其他提供意见的人。参与者会收到文档的相关信息，可以对相关问题做出反馈。
• Bug Bash
  在项目开发里程碑的末期（比如Beta版发布前）所有参与项目的人员，集中全部精力一起来给项目找Bug，目的是从各个维度衡量和体验产品
• 冒烟测试用例评审

  监控

  项目汇报的三个要点
  紧急汇报：当事情已经超出了你的可控范围时，我们首先要做的，就是第一时间直面问题，如实地呈现和反馈遇到的困难。要知道，我们这种真实坦诚的态度，对于整个项目而言，反而是最有利的。关键在于言简意赅地传递信息，并组织后续的跟进动作。一般来说，紧急报告会包含5个基本元素：事件描述、影响后果、跟进分析、响应措施、所需支持。

常规汇报：项目周报是向项目团队和干系人沟通项目状态的常用手段，你需要用简要的方式呈现项目全貌，客观地展示项目问题，推进问题解决。项目整体状态评估晴雨icon + 概述 + 风险列表 + 应对措施 + 目前进度 (+ 外部资源协调依赖 + 燃尽图 + 质量图 + 运营相关图表)

数据汇报：Jira
燃尽图（Burn Down Chart），这是敏捷开发方式中用于表示任务完成趋势的工作图表，横轴表示时间，纵轴表示工作量

收尾

让参与者真正进入集体反思区，会前就要设定好开放的复盘基调。
只有当大家真正摊开不太愿意面对的真相，去认真思考背后的深层原因时，我们才能共同进入真正的集体反思区。这样坦诚地直面问题的复盘，才能促发有意识的集体学习。
展示出自己的开放与坦诚，复盘不是来挑问题的，而是为了找到问题的根源并改进的。

复盘之前，梳理客观数据的总结包括进度、质量等。
高效的复盘流程：

1. 现场回顾总结项目/里程碑的整体概况，包括目标达成情况、进度计划及变更情况、需求变更情况、质量报告等项目历程记录。
2. 与会人员用便签纸写下项目过程中做得好的以及做得不好的3个点，按照项目的各个环节分类，分别贴在白板上，确保大家的意见能够充分、自由地表达。
3. 在白板前逐条review大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论。
4. 对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票。
5. 由项目经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案。

复盘方法： 3点法投票；奏章法；状态图法

需求变更

找到合适的时机，树立对变更的最小共识。比如你可以从所有变更都需要记录，并公告周知开始。变更是有代价的
细化变更流程；
在源头把关需求的质量，避免需求问题流到下游，源头治理，一次把事情做对；
隔离老板的需求对整个团队进度的干扰，组建一个老板需求响应小分队，快速尝试，小范围灰度发布，用对比数据说话

风险管理

经常做匿名的问卷收集或访谈，定期做一场坦诚布公的复盘会，都是系统性保健的好方法。

质量管理

事后检查处理的代价其实是最高的。质量是规划、设计、建造出来的，不是检查出来的。预防高于检查。

1. 要质量规划，明确标准；
   关注研发过程中的质量保障手段，制定适当的编码规范、提交规范和分支规范，同时设计代码准入标准，代码Review、单元测试、接口验证和UI验证等
   
2. 质量分析，是指识别项目运行期间，整体质量上遇到的问题和制约因素，分析根本原因，并制定相应的预防措施和解决方案;
   开线上Bug分析会、进行内部Bug分类、建立质量大盘
3. 质量控制，在需求到发布过程中，设置层层卡点来控制质量;

   高效会议

   要有意识地选择，最适合项目现阶段状况的会议。

• 启动会： why 项目背景、what 描绘蓝图愿景目标、how 明确团队之间的责任分工以及合作公约
• 每日站会：引导团队不断建立和完善自己的规则，通过站会了解整体状态，并对暴露出的风险和问题做出集体决策。
• 项目周会：解决整体计划层面、跨团队协同配合的问题，包括产品、运营、市场、研发等环节

明确会议边界主题及决策人；建立会议规则如跑题拖堂等处罚；做好会后跟进

工具方法大串讲

Visio：WBS及甘特图 各任务时间及依赖关系 与 总时间轴对照
Visio：里程碑规划 日程表模版
Tower / Jira：在线多人协同
网易Overmind：DevOps工具,在流程中设置质量卡点,做全研发流程的规范化管理
一页纸项目管理：全局视图及干系人汇报关系。

一页纸项目管理：构建这样一个表格，需要12个步骤：确定项目名称及目标、明确责任人、绘制项目矩阵、划分子目标、拆解主要任务、关联任务与子目标、设置目标日期、完成任务排期、分配任务到个人、设置定性任务、成本预算与监控、概述与风险预测。创造这一页纸的过程中，会有意识地用更加结构化的方式，从项目全局的视角去思考问题，从而加深对项目本身的理解。你和你的团队只要看到这一页纸，就会明白哪些是最重要的。这份透明的清晰，也会让项目的相关人员各就其位，以主人翁的立场来思考和行动

实战案例篇：还原真实场景，跨越学习到实战的鸿沟

在这一部分，我会在真实生动的故事案例中，呈现如何综合运用项目管理的底层思维——对焦。掌握了四个对焦，你就能在项目管理这项拥有太多不确定性的工作中，见招拆招，以不变应万变。此外，我还会带着你从改变心态到改变行动，在反复的刻意练习中，完成从学习到实战的关键能力的跨越。

“四步学习法” 到实战: ！！

1. 破除“魔”障，留心对失败、困难的定义
2. 每次一小步。十大领域五大过程组，分解开，并且结合每一个方法去看，每一步都很简单
3. 先找找“感觉”。创造一种感觉记忆、肌肉记忆。在尝试之前，先去感受一下，这件事情如果做成了，会是什么样子？
4. 每天“足”量的刻意练习。反复加深神经系统中的凹痕，直到新的行为，巩固成为新的模式。

四个对焦

失焦问题：

1. 目标的失焦：发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。
2. 人力的失焦：项目团队及干系人各自有各自的诉求，无法形成合力。
3. 计划的失焦：团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖冲突。
4. 行动的失焦：遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一落地的解决方案。

从目标（Why/What）、人力（Who）、计划（When）、问题解决（How）四个方面着手。

1. 对齐目标。需要与项目发起人深入沟通以下这些问题，包括：为什么做？要做什么？什么时间完成？有哪些可用资源？项目成果如何验证？等等。
2. 人力。如何调动他人的积极性，提前了解对方当前阶段最重要的事是什么；然后开好一个启动会，总结来说有三个关键点：造声势、定调子包括为什么做做什么怎么做、立规矩讲清楚团队之间的职责分工流程机制沟通方式等。
3. 计划。跟项目组成员设定好步调节奏。对齐计划，画出一条清晰明确的基准线，可以先拿出一版计划来讨论。
   其一，计划是你用来跟大家对焦的工具，是用来拉齐行动节奏的，了解彼此的相互依赖和影响
   第二，计划并不是一次性的工作，应该伴随着项目的进展，与时俱进，渐进明晰的
4. HOW：凡是关键路径上的重大问题，一定要当作最高优先级，拉响警铃组织所有相关方，沟通找解决方案。比如小黑屋多方封闭开发、bugbash
   不被问题本身限制，发动所有可以发动的力量，围绕项目目标，创造性地解决问题，找到统一且落地的解决方案

引入变化

要想引入变化，简单说来，你需要“天时、地利、人和”。
天时 选择合适的时机。找痛点：直接问，观察法，同理心和倾听
地利 学会因地制宜。创造一个最小阻力的落地方法，快速跑起来
人和 找到团队的共识，引入变化的过程中多聆听彼此，充分理解，找到共同的出发点。先判断立场！不同的看问题的视角

小而美的敏捷

1. 人：拆分成小规模（5～7人）、跨职能的小团队；
2. 事：拆分成一系列小而具体的交付物，按优先级排序，增量交付；
3. 时间：拆分成固定大小的短迭代（1～4周），在每个迭代结束后，对可工作的产出进行演示。

敏捷开发，解决痛点：

1. 解决发布时间不可控的问题，发布周期更短，feature分片更细更可控和量化
2. 角色间分工太分明 有一定的对抗和gap
3. 需求理解不一致的问题，面对面的需求沟通及评估，使得 估算结果更加全面细致，找到更优解

敏捷实践的应用，为我们带来了诸多好处：快速可靠交付，用户价值驱动，持续自发改进。具体以下

提升客户体验
更低的延误率；
阶段性可见的产出；
更快的反馈、适应与调整。

提升管理者体验
团队自主运行，管理更轻松；
变“赶”为“引”，为共同目标奋斗。

提升团队体验
更高的生产力；
更好的责任感/主人翁意识。

软实力篇：沟通避坑指南，从头打造你的软实力

在这一部分，我会聊聊常见的向上沟通、向下沟通和跨部门协作中的问题及误区，并基于非职权领导力的六力模型，让你学会快速汇集信息数据，定位底层问题，并撬动更大的资源支撑。

如何向上沟通

三个误区：

1. 第一个误区是所有问题，自己扛。必须时刻从大局出发，让这些项目关键信息，及时有效地流动，保障及时有效的决策，当真正重要、紧急的事情发生时，直接打电话或走过去敲门，确保第一时间沟通，才是更合适的做法
2. 当团队和管理层之间关系紧张时，容易掉进一个误区，那就是，尽自己的努力帮团队解决问题，脏活累活都自己来，但是，跟着大家一起吐槽，似乎并不能带给团队真正的帮助。特别是当你同时受到高层压力的驱使，被迫去快速拿结果时，就很容易演变成“夹心饼”，吃苦受累，最后反而落得两头埋怨。作为项目经理，当需要高层重视和支持的事件发生时，该出手时就得出手，引发高层关注，把团队最一手的相关动态信息及时传递给他，争取高层必要的支持，而不是跟着团队一起吐槽。
3. 在沟通之前，做好充分的准备，是必不可少的。你要反映的问题，与高层干系人的核心关注点是否相匹配，这是能否引起其关注并进一步行动的关键所在。抓住对方真正的核心关注点，用数据和事实来作“论点”，给出一个小小的“行动点”。

如何向下沟通

非职权领导力的六力模型。“六力”分别是执行力、信息力、感知力、透明力、影响力和整合力
这六力是层层递进的关系，代表了非职权领导力发展之路上的六个层次。

执行力
执行力的第一层，首先需要跳出自己的小圈圈，主动承担更大的责任，而不是眼睁睁地看着项目出现问题，放手不管。
第二是 言必信，行必果。交给你的任何事情，都有始有终。一个有始有终的闭环，可以清楚地了解为什么做，目标是什么，做完之后效果是怎样的，还有什么问题，以后要做哪些改进
信息力
很感兴趣，就会经常跟大家多聊几句，同时信息力也不只是掌握简单的八卦，而是要让流动的信息汇聚起来，通过信息互通机制和平台。周会、站会、周报、邮件列表、通讯群，甚至是各类数据平台，
感知力
感知力是对“冰山下”隐性信息的敏锐度，对系统敏锐的感知判断。培养感知力，需要经历三个层次

1. 现象层。这一层观察的焦点，只是是在“冰山上”的行为。比如，你观察到开发和产品在会上吵起来了，这时，你注意到的是行为，还不是真正的感知。
2. 意图层。这一层观察的焦点，是在“冰山下”行为背后的真正意图。多问几个为什么。比如，他们为什么会吵起来，各自想要达成什么目标。
3. 感受层。你要试着从这些现象和意图中，去感受每个人的状态和期望
   解决：安排了一个之前复盘环节让每个成员画出自己从项目启动以来的状态、经历，并把其中的“高光时刻”和“至暗时刻”分享给大家。平时看不到的真实一面，被集体看见和理解之后，团队内部淤积的压力也终于得到了释放，然后就可以开始聚焦在共创下一步真正有效的解决方案。

透明力
要想办法把你看到的问题可视化，让决策者和团队都能看到问题。
晒出了各种过程数据，包括需求变更率、需求和设计问题发生的阶段及成本、各阶段等待时间、研发负荷度等，让团队的所有人都看见问题，调动起集体的关注力和改变的动力。
关键，不在于说服，而在于如实的呈现，大家一起找到更好的方法
影响力
不听，是一切沟通问题的根源所在。要想增强你的影响力，你需要首先培养“听”的能力。建立在对听众的深度理解的基础之上的。因为理解，所以才能创造共鸣
整合力
作为项目经理，整合力就意味着你要去主动发现项目组中的各类风险和问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色地整合资源，以实现全链条整体的共同目标。
关于整合力，我定义了两个“凡是”，凡是能促进业务良性运作的，凡是能促进团队健康发展的，都是整合管理的范畴。

如何跨部门沟通

共同目标、利益捆绑、流程约束是基础。还需要更加开放的心态，去找到更多合作共赢的方式，共同做大事业。
两种方式 共存取舍
约法三章，先说清楚
既然不是自己人，那就要分清楚哪些事情该我干，哪些该你干

1. 建立君子协定
   建立合约，明确合作目标、合作事项、双方各自的需求和责任、时间进度要求、风险及责任人。邮件公开正式承诺
2. 建立机制
   只有及时获知、甚至是提前预知风险，才能让项目始终保持可控。
   每周在固定的时间开碰头会，双方相关人员交流工作进展及风险情况。
   还可以借助标准的任务管理和文档管理工具，对项目任务和文档做到统一的流程化管理，在过程中确保及时地跟进检查。
   自检是否存在“三不管”地带？每个依赖任务的职责是否明确，责任是否具体到个人？模糊地带的存在该由哪个部门、哪个人负责，做到权责分明和分工合理，避免后期出现相互推诿、扯皮的情况。
3. 解决问题
   遇到问题时，先自己摸清楚状况，尽快启动风险应对机制，确定问题处理方案，比如改变方案、调整时间、增加资源、减少范围等。
   要把问题和相应的决议结果抄送给双方的负责人，让双方清楚问题对整体项目的影响及调整方案。

打开边界，一起想办法
对于互相依赖，而且是长期合作的共生关系

1. 建立统一清晰的节奏感
   需要结合不同业务模块的功能、相互之间的依赖关系，来为各个业务模块设计统一的交付节奏，也就是根据项目中的关键依赖，把交付时间错开排布。
2. 让各方都能考虑对关系方的责任，上下游的依赖关系中 上游需要预先考虑到下游的需求，下游需要承担监测上游的职责

   如何管理沟通时间

   项目中的问题经常堆积如山，永远都处理不完时，你最需要做的就是停下来，问问自己：我是否在无意中，拿走了别人做事的主动性？
3. 重申责任分工，留心这种看不见的“主动性”转移，需要确保对方是真的认可并承诺在这个问题上展开行动，而不是互相踢皮球
   解决：在沟通会中，营造一个“共鸣腔”。比如，启动会作为项目开始前的誓师大会，通过造声势、定调子、定规矩，营造了一个有团队士气的共鸣腔；而复盘会，作为项目结束后的反思会，通过三点法、批奏章法、状态图法等好玩的方式，营造一个让集体反思的共鸣腔。
   能够让大家真正地“心往一处想，劲往一处使”，群智涌现，共同创造。
4. 同时 扩大你的信息处理容量，要对经由你的各类事情，集中进行处理，并高效地完成中转分发，让每一个事情，精准地去到该去的地方，并且对项目产生积极的作用
   • 要事优先。每个季度和最重要项目干系人设置三个内的项目优化主题作为自己的长期工作项；每个月设置进度条与干系人交流阶段性进展问题与挑战；每周划出不受打扰的时间段保证在长期要事上的固定时间投入
   • 琐事分类。为琐事分类，建立常规固定的流程机制，确保这类工作井井有条，比如每周一个同步会；留出一些机动时间，主动关注人的状态，包括留意项目团队成员的状态变化，响应每个人的合理反馈与诉求

另外，我还会为你介绍PMP认证攻略，让你在项目管理进阶之路上再往前一步。

有朋友问我说，为什么我明明知道自己并不是天生适合做项目经理，还一定要转岗去做呢？
答案很简单，因为我想从头到尾把事做成。
这些年，项目经理的“帽子”让我拥有了比其他角色更多的跨界、多元的历练机会，做了很多自己根本想不到会去做的事情，包括创作这个专栏。
有很多同学今天买这个课，明天因为大家都说那个课好，就再去买那个课来看，可是，别人给的内容再好，都不如你自己跑到丛林深处，靠自己的力量采来的一个野果香甜。鼓励说出自己的经验，分享自己的心得，真正地把你学到的内容应用于自己的实践。